De signalen zitten aan de rand van uw bedrijf. Wie brengt ze naar binnen?

Uw boardroom kijkt naar cijfers die al gebeurd zijn.

Omzet, marge, orderintake, DSO. Betrouwbaar, controleerbaar en allemaal achteraf. Rita McGrath noemt ze in Seeing Around Corners lagging indicators: ze vertellen wat de markt vorig kwartaal vond. Over wat de markt aan het worden is, zeggen ze weinig.

Haar beeld daarvoor is simpel. Sneeuw smelt aan de randen. Een inflection point, het moment waarop de aannames onder een verdienmodel verschuiven, wordt eerst zichtbaar bij mensen die dagelijks buiten staan: aan de balie, bij de klant, bij de leverancier, in de aangrenzende markt. De boardroom ziet het meestal als laatste, om een simpele reden. Informatie wordt gefilterd op weg naar boven. Wat niet in een rapportage past, blijft onderweg liggen.

Een scène

Een medewerker binnendienst merkt dat aanvragen van een grote klant sinds een paar maanden op vaste tijden binnenkomen, in exact hetzelfde format, met een reactietermijn van vier uur. Zij vindt het praktisch. De planner ziet dat de uitzonderingsorders van dezelfde klant afnemen. Hij vindt het rustig. De accountmanager hoort tijdens een lunch dat de inkoper “steeds minder zelf kiest”. Hij vindt het een anekdote.

Drie mensen. Drie waarnemingen. Nul gesprekken.

Dat is precies het patroon dat McGrath beschrijft. Een inflection point verloopt, in de woorden die zij aan Hemingway ontleent, geleidelijk en dan ineens. In de geleidelijke fase zijn de signalen zwak en zit er nog geen naam op. In de fase daarna heeft iedereen ze gezien en is de keuzeruimte kleiner.

Waarnemen als organisatie

In het framework Adaptief vermogen is waarnemen de eerste stap van zes. Het is de stap waar alles begint, en de stap die organisaties het minst organiseren. Het risico zit op twee plekken. Een signaal wordt gemist omdat niemand er gericht naar zoekt. Of het wordt wél opgemerkt en blijft hangen bij één persoon, één team, één lunch.

Een organisatie die als organisatie waarneemt, regelt drie dingen.

• Een vaste plek waar signalen samenkomen.
• Mensen die weten dat opmerken en doorgeven bij hun rol hoort.
• Vaste momenten waarop iemand actief naar buiten kijkt.

De signaalkaart is het instrument voor het eerste. Een overzicht van hooguit één pagina: welke ontwikkelingen volgen wij, aan welke indicator zien we beweging, en wie let erop. In het voorbeeld hierboven: ontwikkeling “inkoopsystemen van onze twintig grootste klanten”, indicator “aandeel aanvragen in geautomatiseerd format”, eigenaar de binnendienst. Dat klinkt klein. Het verschil met vandaag is dat de drie waarnemingen nu een adres hebben.

McGrath voegt daar iets aan toe dat ik overneem. Kijk breder dan uw eigen branche. Zij spreekt van arena’s: iedereen die hetzelfde probleem van uw klant oplost, ook als hij uit een andere sector komt. De signaalkaart verdient daarom een regel voor de partij die u vandaag nog geen concurrent noemt.

Wat een systeem eronder wel en niet doet

De signalen uit de scène staan verspreid. In mailboxen, in de orderhistorie van het ERP, in klachten, in gespreksnotities, in het vakblad. Een mens die dat handmatig bij elkaar zoekt, houdt het twee weken vol.

Een AI-laag onder de signaalkaart kan dat werk dragen. Bronnen doorlopen. Waarnemingen clusteren rond de ontwikkelingen op de kaart. Verschuivingen melden die per afdeling onzichtbaar zijn en pas over afdelingen heen een patroon vormen. Bijvoorbeeld: bij vijf van de twintig grootste klanten is het aandeel gestructureerde aanvragen in een halfjaar verdubbeld. Met bron en datum erbij, zodat de eigenaar kan nakijken waar het vandaan komt.

Daar houdt het werk van die laag op. Of een verschuiving ertoe doet voor uw klant en uw marge, beoordelen mensen aan tafel. Dat is de tweede stap van de lus, duiden, en daar gaat de volgende post over. De whitepaper is er nuchter over: technologie geeft vanzelf geen richting, geen oordeel en geen verantwoordelijkheid. Een slecht ingerichte kaart met slechte bronnen levert met AI vooral sneller ruis.

Waar het bij u begint

Twee vragen die vooraf gaan aan elk systeem.

Is er in uw agenda een vast moment waarop naar buiten wordt gekeken? Gepland, los van incidenten.

En: wat gebeurt er met de medewerker die een onwelkom signaal meldt? Dat bepaalt meer dan elke kaart. Wie voor een verontrustende waarneming wordt beloond met “daar hebben we nu geen tijd voor”, meldt de volgende niet. Cultuur luistert naar wat de leider duldt, ook hier.

De signaalkaart maakt zichtbaar wat uw mensen al zien. Het systeem verlaagt de kosten van het kijken. Of er gekeken wordt, blijft een keuze aan de bestuurstafel.

Stel dat het signaal wél binnenkomt. Weet u dan wat het voor uw verdienmodel betekent?

Sneeuw smelt aan de randen. De thermometer hangt in de vergaderkamer.

Leestip: Rita McGrath, Seeing Around Corners (2019). Het framework Adaptief vermogen is te downloaden op expeditionair.nl.