Waarvoor betaalt uw klant u straks niet meer?

Het eerste gesprek over AI in een boardroom is meestal naar binnen gericht. Wat kan goedkoper. Waar worden mensen productiever. Zinvolle vragen. Ze beschrijven de helft van het vraagstuk.

Een organisatie ontdekt dat AI een kernactiviteit zeventig procent goedkoper kan uitvoeren. De CFO rekent het door. De directie ziet de marge stijgen. Het project krijgt een eigenaar.

De tweede vraag wordt zelden gesteld: wat gebeurt er wanneer alle concurrenten diezelfde zeventig procent besparen? In een markt die goed functioneert komt een deel van die winst bij de klant terecht. Wat intern als besparing wordt geboekt kan extern een prijsverlaging blijken die nog onderweg is.

Dezelfde technologie ligt namelijk aan de andere kant van de tafel. Een technische groothandel ziet zijn product niet verdwijnen door AI. Een belangrijk deel van de marge komt echter uit selecteren en adviseren. Precies dat deel wordt goedkoper en breder beschikbaar. Ook voor de inkoper van de klant.

Het framework Adaptief vermogen noemt dit Value @ Risk: het deel van wat de klant vandaag betaalt dat door een externe ontwikkeling onder druk komt. Iets anders dan Value at Risk uit het risicomanagement. Het gaat om klantwaarde.

Value @ Risk toont zich zelden als een klant die vertrekt. Een tussenpersoon houdt zijn volume en ziet zijn marge dalen; in de rapportage heet dat prijsdruk. Een dienstverlener houdt dezelfde klanten terwijl het aantal factureerbare uren per opdracht afneemt. Een fabrikant verkoopt dezelfde aantallen tegen een prijs die ieder jaar iets lager ligt; in de begroting heet dat de marktprijs. De omzet of de marge daalt. Wat ontbreekt is het signaal dat een boardroom gewend is.

De rode draad is schaarste. Rita McGrath wijst er in Seeing Around Corners op dat inflection points ontstaan waar iets wat schaars en kostbaar was ruim en goedkoop wordt. Wat gisteren onderscheidend was is dan morgen een basisverwachting.

Het risico dat het minst opvalt is het risico van de goede cijfers: aantoonbaar productiever worden in een verdienmodel waarvan de waarde ondertussen afneemt.

Drie vragen voor directie en CFO samen

• Welk deel van onze omzet en marge rust op iets wat vandaag schaars is?
• Welke activiteit die wij nu voor de klant doen kan de klant over twee jaar zelf?
• Als elke concurrent onze besparing ook haalt: wat is dan onze prijs?

Het antwoord is zelden een getal met twee decimalen. Het is een orde van grootte en een plek in het verdienmodel.

Dezelfde ontwikkeling maakt ook nieuwe waarde mogelijk. Daarover de volgende keer.

Waarvoor zou diezelfde klant dankzij AI juist wél willen betalen?

Een besparing die iedereen haalt is een prijsverlaging in wording.