Wie kijkt bij u om de hoek?

De post waarmee deze reeks begon eindigde met een constatering: de signalen waren er allang. Ze stonden alleen op geen enkele agenda. Vijf posts later is de groothandel een stap verder. Het signaal wordt gezien. De Value @ Risk is benoemd. De hypothese staat in een register. De besluitroute voor omkeerbare proeven is ingekort. Wat nog niet is geregeld: wie dit over een jaar nog doet.

Om de hoek kijken is bij Rita McGrath geen talent van één persoon. Het is een discipline: regelmatig naar de randen gaan en de aannames onder het verdienmodel op vaste momenten toetsen. Een discipline heeft een ritme nodig en iemand die haar bewaakt. Anders is ze na de eerste drukke maand verdwenen.

Aan de bestuurstafel zitten meestal drie rollen die elk een ander deel van dezelfde lus zien. De directie voelt de frictie in de uitvoering; zij weet dat de accountmanager geen tijd heeft en het ERP niet mee kan. De CFO herkent adaptatieschuld het snelst omdat het in essentie een financieel begrip is: achterstand die nergens is gekapitaliseerd en elk jaar rente vraagt. De raad van commissarissen heeft het minste zicht op de doorstroom en de grootste verantwoordelijkheid om er tijdig naar te vragen.

Bij de groothandel bleek dat verschil het startpunt. Directie en CFO vulden de score elk apart in. De directie scoorde uitvoeren laag en de CFO scoorde besluiten laag. Pas in het gesprek met de RvC werd duidelijk dat beiden gelijk hadden: besluiten duurden lang omdat er geen mandaat was en de uitvoering haperde omdat besluiten te laat en te vaag landden. Eén diagnose uit twee scores die elkaar leken tegen te spreken.

De adaptieve lus verdeelt het werk: per stap één rol die signaleert, één die toetst en één die bekrachtigt.

Een eenmalige diagnose maakt een organisatie niet wendbaar. Het framework Adaptief vermogen werkt met vier ritmes: doorlopend voor signalen, maandelijks voor blokkades en stopbesluiten, per kwartaal voor aannames en middelen, jaarlijks voor richting en structurele schuld. Hang de eerste bespreking niet aan een nieuw overleg maar aan een bestaand moment: de heidag of de kwartaalvergadering van de RvC. Een nieuw overleg wordt als eerste weggestreept zodra de agenda vol raakt.

Eén vraag verdient daarbij voorrang: wie heeft het mandaat om te stoppen? Starten is zelden een probleem. Het formeel stopzetten van iets bestaands bijna altijd.

Het vocabulaire dat overblijft is klein: adaptieve kloof, adaptatieschuld, dominante beperking, Value @ Risk en Value 2 Create. Vijf begrippen die een boardroom na één gesprek zelf kan gebruiken. De signalen zitten aan de rand van uw bedrijf. De taal om erover te praten hoort aan de tafel te liggen.

Waar zou uw boardroom eerlijk zeggen: we zien het wel en we doen er niets mee?

Om de hoek kijken staat in geen enkele functieomschrijving. Daarom hoort het op de agenda.