Negen maanden voor een proef bij drie klanten. Waar zat het?

De groothandel uit deze reeks heeft één casus laten volgen. Van signaal tot vandaag met datum en eigenaar per stap.

Het signaal van de binnendienst is in maart binnen. In april ligt de Value @ Risk op tafel. In juni zegt het MT ja tegen een proef bij drie klanten. Dat ja blijkt bij nalezen geen besluit: er staat geen eigenaar bij en geen budget en geen datum waarop wordt gekeken of het werkt. De ERP-koppeling die de proef nodig heeft valt onder de IT-stuurgroep. Die vergadert per kwartaal en heeft de aanvraag doorgeschoven omdat de businesscase op het investeringsformulier moest. De accountmanager die de proef trekt wordt afgerekend op omzet. In december is er nog niets gestart.

Negen maanden. Geen enkele stap heeft langer dan twee weken werk gekost.

Het framework Adaptief vermogen ziet de adaptieve lus als een ketting: waarnemen, duiden, besluiten, uitvoeren, leren, verankeren. Een ketting trekt niet harder dan haar zwakste schakel. De groothandel is sterk in waarnemen en duiden. Dat helpt weinig zolang een omkeerbare proef van vijftienduizend euro dezelfde route loopt als een ERP-investering van een miljoen.

Het idee komt van Eliyahu Goldratt en staat in Het Doel: in een productielijn bepaalt één bottleneck de output van de hele lijn. Sneller werken vóór of ná die plek vergroot de voorraad en niet de output. Het framework noemt dat in de bestuurlijke lus de dominante beperking. Daarom is een gemiddelde score misleidend. Wie op vijf stappen een acht scoort en op één stap een drie heeft geen 7,2. Die heeft een drie.

De zwakke schakel vind je door echte besluiten door de lus te volgen en vier vragen te stellen. Waar is de langste wachttijd? Waar gaat de meeste betekenis verloren? Waar is niet duidelijk wie verantwoordelijk is? Welke verbetering lost meerdere problemen tegelijk op?

Bij de groothandel zit de schakel in het besluiten. Een omkeerbare proef met beperkt risico en een onomkeerbare investering doorlopen dezelfde commissies en hetzelfde formulier. De procedure is ontworpen om grote fouten te voorkomen en doet dat. Ze voorkomt alleen ook kleine stappen.

De directie heeft drie dingen veranderd. Besluiten zijn ingedeeld naar omkeerbaarheid en risico; een omkeerbare proef onder een vast bedrag start de manager zelf. Elk besluit krijgt één eigenaar voor het geheel. En een besluit is pas een besluit als er een datum bij staat waarop wordt gekeken of het werkt. De IT-stuurgroep bestaat nog. Ze ziet alleen nog wat er thuishoort.

Lees dit niet als een verwijt aan de stuurgroep. De dominante beperking is een eigenschap van het systeem. Wie de stuurgroep vervangt zonder de indeling van besluiten te veranderen krijgt over een jaar dezelfde negen maanden.

Wat overblijft is de vraag wie dit aan de bestuurstafel bewaakt. Daarover de laatste post.

Welk besluit wacht bij u nu op een commissie die er niet over hoeft te gaan?

Elke euro in een sterke schakel maakt de ketting zwaarder.