U ziet het wel. Waarom gebeurt er niets?

Dit gaat over executie.

De groothandel uit de vorige posts heeft alles gedaan wat in de boeken staat. Het signaal van de binnendienst is binnen. De Value @ Risk is benoemd. De hypothese over continu meekijken bij de klant staat op papier. Het MT heeft ja gezegd.

Acht maanden later is de proef bij drie klanten nog niet gestart. De accountmanager die hem zou trekken heeft eenendertig andere prioriteiten. De koppeling met het ERP wacht op een upgrade die al twee jaar wordt uitgesteld. De planner die het signaal als eerste zag werkt inmiddels bij een concurrent. In het MT staat het onderwerp elk kwartaal op de agenda. De conclusie is elk kwartaal dezelfde: belangrijk. Daar moeten we mee aan de slag.

Rita McGrath beschrijft in Seeing Around Corners hoe een inflection point verloopt: lang vlak en dan een scherpe bocht. De vlakke fase voelt als tijd. Het is de fase waarin de goedkope opties stilletjes verdwijnen.

Het framework Adaptief vermogen zet twee dingen tegenover elkaar. Aan de ene kant wat de omgeving vraagt: de veranderbelasting. Aan de andere kant wat de organisatie aankan: hoe snel een signaal wordt omgezet in een besluit en een besluit in iets wat een klant merkt. Kan de organisatie minder aan dan er verandert? Dan ontstaat een adaptieve kloof.

Bij de groothandel weet iedereen aan tafel precies wat er speelt. De kloof zit een stap verder: tussen het besluit en de uitvoering. Daar helpt geen extra rapport zolang de accountmanager geen tijd heeft en het ERP niet mee kan.

Blijft de kloof lang bestaan? Dan bouwt de organisatie adaptatieschuld op. Het werkt zoals financiële schuld: het hoopt zich op zonder dat het op de agenda staat en het vraagt elk jaar rente. Bij de groothandel is die rente goed te zien. Twee jaar uitstel van het ERP betekent twee jaar handwerk om koppelingen in de lucht te houden. Dat handwerk staat nergens als kostenpost; het zit in de uren van precies de mensen die daardoor niet aan de proef toekomen.

Het minst zichtbare deel van de schuld is de planner die vertrok. Zo’n vertrek staat in het exitgesprek als “nieuwe uitdaging”. Wat ermee de deur uit ging is het vermogen om het volgende signaal te zien.

Het framework geeft de CFO hier een vraag mee: waar bouwen we nu adaptatieschuld op en wat kost het ons als we die schuld nog een jaar laten staan? Ze verwijt niemand iets. Ze heeft wel een antwoord en dat is uit te rekenen.

Een tweede vraag hoort erbij: wat stopt er echt als we iets nieuws beginnen? Elk initiatief dat start zonder dat er iets anders stopt maakt de kloof groter.

De kloof sluit op twee manieren. Verlaag de belasting door te schrappen. Of vergroot het vermogen door de plek aan te pakken waar de lus het meest vertraagt. Dat laatste vraagt om precisie. Waar zit die plek? Daarover de volgende keer.

Welke ene schakel houdt bij u de hele lus tegen?

Adaptatieschuld staat op geen enkele balans. De rente betaalt u wel.